Все развивающиеся бизнесы отличаются друг от друга, а все закрывающиеся предприятия друг на друга похожи. Как развить собственный бизнес, мало кто знает. Не имея смелости писать о том, как бизнес поставить и развить, напишу о том, как его своими руками провалить. При этом ни один пример не взят с потолка, а всё замеченное сходство с реальными оптическими сетями и салонами не случайно.
Первый способ провалиться –
открыть салон оптики, чей класс не соответствует потоку клиентов, когда имеется разрыв между платежеспособностью клиентов и ожидаемой средней ценой покупки.
Как любят говорить о разрывах математики, это «разрывы первого и второго рода». Давайте «разрыв первого рода» отнесем к оптическим салонам тех предпринимателей, кто открывает салон для бережливых в районе для состоятельных людей, а «разрыв второго рода» – к салонам бизнесменов, рассчитывающих на состоятельную публику в районе, где селится народ невысокого достатка. Понятно, что быстрого успеха не будет ни у первых, ни у вторых. Но, как часто в жизни бывает, предприниматели, имеющие салон первого из рассмотренных типов начинают бороться: услышав несколько раз сетования покупателей на то, что в этом салоне нет качественных очков, пусть немного дороже, но именно качественных, уж не говоря о брендовых, они потихоньку начинают вкладывать деньги, если их имеют, в более дорогой, статусный, товар. Если средств нет, то салон закрывают, фиксируя убыток. Если салон относится ко второму из рассмотренных выше типов, то в этом случае тоже есть затратный, творческий и небыстрый путь: в этом салоне появляется врач-офтальмолог или оптометрист, энтузиаст, который убедительно и заинтересованно объясняет пациентам необходимость вкладываться в свое здоровье и не жалеть на это средств. К такому специалисту начинают стекаться клиенты из других районов и даже из других городов. Уверен, что вам известен и такой опыт!
Есть еще один тип салонов оптики, как правило, сетевых: это магазины, где нет ни очень дорогих, элитных, ни совсем дешевых товаров. Очень часто такие салоны оказываются настоящим застойным болотом. Их боится категория «бабушек» (из-за чересчур пафосного вида салонов), а состоятельным покупателям бросаются в глаза «очки за 999 рублей!» – именно такие плакаты красуются на видном месте в расчете на «бабушек». В состоянии болота салон может существовать годами, не прирастая существенно, но и не уменьшаясь в прибыли настолько, чтобы стать убыточным. Если руководитель считает это стабильностью, то он не отдает себе отчет в том, что при любой кризисной ситуации салон быстро и уверенно свалится в минус.
Вывод: выбор неправильного позиционирования салона оптики – это путь к убыткам.
Второй способ провалиться –
это неправильно распоряжаться денежными средствами.
Как правило, это происходит он непонимания разницы между валовой месячной прибылью и личным доходом предпринимателя. Тут мы просто приведем пример, также взятый из жизни. Как-то вечером был я в салоне оптики одного руководителя маленькой сети, когда он подсчитывал дневную выручку, и услышал от него что-то вроде: «Вот, за сегодня у меня прибыль…» с названным затем вполне весомым числом, скажем, 120 тыс. руб. Он очень удивился, когда я сказал, что это не его прибыль, а прибыль совсем других людей. Может быть, я недостаточно ясно выразил свою мысль, так что сейчас у меня есть повод разложить всё по полочкам.
Допустим, для предпринимателя аренда салона оптики равна 200 тыс. руб./мес, а коммунальные платежи составляют, ну, скажем, 40 тыс. руб./мес, итого 240 тыс. руб./мес, или 8 тыс. руб./сут. Пусть, например, в салоне ежедневно работают два сотрудника, каждый с заработной платой 30 тыс. руб. оклад плюс 5 % оборота. Тогда на 1 день затрат приходится 2 тыс. руб. плюс 0,05 дневного оборота. Будем считать, что мастеру причитается 800 руб. со сборки одних очков. И не забудем 30 % с фонда заработной платы в налоговые органы!
Задача: салон оптики продал за день трое очков на сумму 120 тыс. руб. Вопросы: сколько денег из этой суммы владелец может считать «своими» и сколько это может составить в месяц?
Решение: допустим, владелец делает наценку 2,5 и на линзы, и на оправу. Тогда требуется из этой суммы вычесть 1/2,5, то есть 2/5 суммы, 48 тыс. руб. Из остатка (120 000 - 48 000 = 72 000 руб.) требуется вычесть 2400 руб. (мастер), 2000 руб. (дневной оклад двух сотрудников), 6000 руб. (дневная премия двух сотрудников), 30 % от заработной платы этого дня (налоговые органы – 30 % от 10 400 руб., то есть 3120 руб.) и еще 8000 руб. (ежедневные аренда и коммуналка). Итого предпринимателю остается 50 480 руб. Это только за этот день! Из 42 % (50 480/120 000 = 42 % – именно это будем считать личной прибылью предпринимателя) надо отнять еще кое-какие средства – например, амортизацию основных средств, затраты на пополнение ассортимента, то есть средства, которые надо откладывать не на текущие сегодняшние, а на будущие затраты. Думаю, что 30–40 % – это реальная норма прибыли.
Но ведь на самом деле выручка 120 тыс. руб. в день случается у нашего предпринимателя далеко не ежедневно (месячный оборот 3 млн 600 тыс. руб. – это 120 000 • 30 – с одного салона большинству наших предпринимателей только снится). В реальности показатель месячного оборота, равный 1 млн 200 тыс. руб., то есть треть от вышеназванной суммы, считается совсем неплохим для городского салона. Итого (50 480 • 30)/3 = 504 800 руб. – это и есть среднемесячная прибыль предпринимателя от работы одного такого салона со средним оборотом 1 млн 200 тыс. руб./мес. Но если посчитать, что и оборот одного салона не 1 млн 200 тыс. руб., а, скажем, 400 тыс. руб., то есть еще в 3 раза меньше, что часто также считается приемлемым, чтобы не закрывать салон, то ежемесячный доход предпринимателя 504 800/3 = 168 тыс. руб. тоже вполне терпим.
Кстати, так же можно вычислить и безубыточность салона оптики, то есть оборот, при приближении к которому этот салон надо закрывать. Достаточно в обратном порядке подсчитать оборот, когда личный доход предпринимателя упадет, допустим, до 60 тыс. руб.
Следовательно, когда предприниматель сообщает поставщику, что он просто не в силах заплатить ему долг за уже поставленный товар, «все съели налоги», «сожрала аренда и зарплата сотрудникам», – это означает, что он просто весь месяц не откладывал меньшую часть выручки, чтобы получить именно «свою» сумму, а постоянно забирался в чужие деньги: запускал руки в премии продавцов, в деньги поставщиков за оправы, очки и линзы.
Вы скажете, что я это всё придумал? Но нет! Никакой предприниматель не захочет, чтобы я здесь приводил какие-то названия фирм, например «аптечного» происхождения, или больших раздувшихся и ныне обанкротившихся сетей, или просто фамилии предпринимателей, имеющих привычку не платить поставщикам вовремя… Почему? Да потому, что в пылу полемики автор может назвать и каких-то ныне вполне добросовестно действующих промышленников или даже тех, кто когда-то заблуждался, а теперь выправился. Вот поэтому и не называю. Но если вы сколько-нибудь интересуетесь историей развития оптики в России, то наверняка сможете привести хотя бы пятерку таких фирм, правда? Вспомните компании, которые потерпели громкое фиаско и по решению арбитражных судов получали внешнего финансового управляющего на пути к неминуемому банкротству.
Вывод: считай, а не жадничай!
Третий путь к провалу –
это привлечение родственников к управлению салоном оптики.
Ну сейчас, уверен, должны появиться возражения, причем с приведением примеров успешной работы семейного бизнеса. Уточню, что я имею в виду. Одно дело, когда родственник приходит в салон чуть ли не ребенком и начинает с позиции, допустим, уборщика помещений, курьера, помощника продавца, и лишь постепенно, вникнув в работу мастера, продавца-консультанта, администратора, оптометриста, руководителя, а еще лучше – обучившись в колледже одной или паре из этих профессий, начинает работать в салоне и смиренно готов учиться и дальше. И совсем другое – когда он отучился, допустим, «на юриста», «на экономиста» или «на менеджера» и, не найдя работы по специальности, получает в управление салон, где любой сотрудник в разы более квалифицирован, чем такой руководитель. Это и повод для конфликтов с персоналом, и перекладывание на сотрудников ответственности за неправильные действия руководства, и ошибки, идущие от самомнения, словом, это дорога к тому, чтобы вполне рентабельный салон довольно быстро пришел в запустение.
Вывод: подбирай сотрудников по уму, умениям и навыкам, а не по родству или свойству!
Еще одна составляющая неправильного поведения –
это неразумное масштабирование бизнеса.
Имеется в виду следующее: у предпринимателя был один оптический салон и, поскольку тот был успешен, он решил открыть второй. Это нормальный путь, по нему можно идти до четырех-пяти салонов. Как показывает практика многих опытных предпринимателей, – это предел, если вы управляете тремя–пятью салонами в ручном режиме. В таком случае вы даже можете помнить, какая оправа в каком салоне и на каком месте висит в витрине или лежит на полке. Но как только возникнет идея расширить этот бизнес дальше на основе того же багажа управления, вы быстро столкнетесь с тем, что уже «рук не хватает». Для дальнейшего расширения необходимо создать круг администраторов-единомышленников и решить, кому и какие свои полномочия делегировать. Как оценивать эффективность работы, планировать доходы и расходы, премировать, ставить задачи, сегментировать салоны, а также как и в каком составе проводить совещания – вот задачи этого уровня. Тот, кто удачно решает подобные задачи, может рассчитывать, что до двух десятков салонов такой принцип масштабирования работает.
Как масштабировать бизнес дальше – это вопрос еще более сложный, и моего опыта тут явно не хватает. Опять же, иногда чаще замечаются негативные последствия дальнейшего масштабирования; это ситуация, когда лягушка пытается раздуться до размеров вола, как писал наш баснописец, и он же написал, чем это всё может кончиться. На протяжении 40-летнего пути развития российской оптики мы не раз и не два наблюдали, как «сдуваются» сети, как «...начинания, разросшиеся мощно, свой замедляют ход, теряя имя действия» (это цитата из пьесы Шекспира «Гамлет»).
Вывод: не раздувайся без оснований на то!
Есть и другие аспекты, в которых можно поступить неправильно, — маркетинг, пиар, реклама, например. Но это, на мой взгляд, составляющее меньшего порядка, чем те, которые я назвал. Буду считать свою задачу выполненной, если эти заметки побудят вас возразить и/или поделиться собственным опытом ведения предпринимательства в сфере оптики.
Автор: Александр Юньевич Гольдман,
канд. техн. наук, региональный представитель ООО «Пионер-Оптик»
© РА «Веко»
Печатная версия статьи опубликована в журнале «Современная оптометрия» [2025. № 6 (177)].
Оформить подписку на бумажную версию – https://vekopress.ru/
Оформить подписку на электронную версию - https://magazine.ochki.com/
Наши страницы в соцсетях:
